Les outsiders, qui sont-ils ?

Ce qui différencie les nouveaux entrants – les outsiders –, et choque profondément les autres professionnels, c’est qu’ils ne « respectent pas les règles » :

  • Ni les règles habituelles du marketing, telles qu’enseignées dans les écoles de commerce et appliquées en entreprises ;
  • Ni même les règles éthiques : tous les coups semblent permis, Airbnb a donné le la en hackant CraigList.

Cette nouvelle attitude a même un nom : le Growth hacking, ou comme son nom l’indique, l’art de la « bidouille » : on tente, ça passe ou ça casse, si ça casse, on tente autre-chose, etc.

Au lieu de s’interroger sur les attentes des consommateurs, analyser ses forces et faiblesses au sein de son environnement concurrentiel, affiner son offre et son positionnement, etc. … ils agissent dans l’urgence d’une manière totalement désordonnée.

Pourquoi une telle urgence ? Parce qu’il n’y aura qu’un gagnant … et beaucoup de perdants !
Avant – et aujourd’hui encore dans les entreprises traditionnelles – l’innovation résultait d’un travail d’équipe :

  • D’un côté, la R&D, qui agissait dans la durée, soit en interne, mais aussi bien souvent chez les équipementiers ;
  • De l’autre le marketing, qui non seulement guidait la réflexion de la R&D mais aussi – et surtout – finalisait les offres pour les rendre plus séduisantes pour le consommateur : c’est le marketing de la demande.

Aujourd’hui – pour les nouveaux entrants – les process sont totalement différents parce que ni les sources, ni la maîtrise de l’innovation ne sont les mêmes, parce que la majorité des nouveaux entrants se situent au sein de l’économie de plateformes :

  • Les sources : il s’agit, en s’appuyant sur une technologie propriétaire, de disrupter un marché ; exemple : Uber avec son appli destinée aux VTC qui change en profondeur le marché des transports urbains, et notamment du taxi ;
  • La maîtrise : le problème de ces technologies mises en place dans l’urgence, c’est qu’elles sont aisément copiables, d’où le risque de se faire rapidement dépasser : Airbnb ne fut pas le 1er à proposer un site destiné à faciliter le logement chez l’habitant.

Dans un tel contexte, se pose la question de la cible : à qui s’adressent prioritairement ces nouveaux entrants :

  • Aux consommateurs ? Cela semble logique – et d’ailleurs le succès d’un Airbnb ou d’un BlaBlaCar ne tient-il pas à sa base de clients ?
  • Toutefois, si tous visent à terme les consommateurs, ces derniers ne constituent pas leur cible immédiate: ce dont ont besoin les startups, c’est d’argent frais – leur cible, ce sont donc les investisseurs.

Face aux outsiders, comment réagir ?

Les deux maîtres-mots sont urgence et disruption :

  • Urgence : les outsiders travaillant dans l’urgence, impossible de lutter contre eux si on ne maîtrise pas le temps aussi bien qu’eux ;
  • Disruption : les NTIC changent la donne pour tous les marchés, en commençant bien évidemment par les services : il convient de considérer son marché avec un œil nouveau.

Par voie de conséquence :

  • L’écoute du consommateur ne suffit plus, ce dernier n’étant pas vraiment capable d’anticipation : tout au plus sait-il ce qui lui déplait (les chauffeurs de taxi) mais de là à lui demander d’imaginer une appli pour trouver des chauffeurs privés !
  • L’univers de concurrence change : il y a 10 ans, le concurrent du train en France, c’était l’avion (et vice-versa) ; maintenant, il y a le covoiturage.
  • Se repose en conséquence la question (ou les sociétés devraient se la poser) : quel est mon métier ?
  • Autre questions à se poser : quels sont mes assets ? Ne suis-je pas en possession d’assets cachés ?

Enfin se pose le rôle de la marque et sa fonction de réassurance à une époque où la confiance est aujourd’hui liée :

  • Aux fameux tiers de confiance,
  • Et aux plateformes qui accueillent notamment lesdits tiers de confiance.

Aujourd’hui les acteurs traditionnels semblent en accompagnement qu’en action :

  • Ils rachètent les startups qui leur semblent prometteuses,
  • Ils créent des incubateurs, en interne ou en externe.

Si l’on se penche sur les outsiders d’hier qui ont réussi, on s’aperçoit :

  • Que certains, comme Google, fonctionnent désormais comme des acteurs traditionnels, faisant leur propre R&D tout en rachetant et incubant par ailleurs ;
  • Que d’autres, comme Amazon, continuent malgré leur taille – et grâce à leurs trésors de guerre – à disrupter de nouveaux marchés ;
  • Par contre, à ce jour, aucun acteur traditionnel ne s’est lancé dans la disruption marchés qui ne sont pas les siens en pratiquant notamment le Growth Hacking : manque de courage ou absence de culture ?

Contributeurs

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Xavier Charpentier
Directeur Général Associé
Freethinking

Adetem-FrancoisLaurent-blackwhite

François Laurent
Co-président
Adetem

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Laurent Ponthou
Directeur Design Factory Business

Orange

ROSENTHAL Frank rond

Frank Rosenthal
Dirigeant
FRANK ROSENTHAL CONSEILS