Collaborateur.rice.s

I/ LA MUTATION DU TRAVAIL

Le travail devient un enjeu social majeur, dû aux bouleversements que connaît cette sphère depuis des dizaines d’années. Cette mutation rejoint celle de la famille et autres piliers structurants, sur fond de prise de distance et de méfiance vis-à-vis des institutions, dont l’entreprise fait partie.

Très schématiquement :

  • Le carriérisme n’est plus la motivation essentielle des salariés, mais une ambivalence entre le besoin de sécurité et la nécessaire mobilité
    • Ils savent que leurs « jours en entreprise sont comptés : spectre du chômage, difficulté de trouver du travail pour les jeunes, mise à pied des « seniors » (à partir de 50 ans, leur statut se questionne du fait de salaires trop élevés, de la concurrence des nouveaux entrants « techno-sachants ». L’inter-génération apprenante n’a pas (encore) porté ses fruits
    • Ils perçoivent que les grands groupes et leur actionnariat veillent plus à leurs intérêts propres qu’aux leurs
    • Les mentalités évoluent. Pour les plus jeunes, vers une « précarité » qui, si elle n’est pas obligée, ouvre à des perspectives opportunes. Et avoir plus de deux ou trois employeurs, voire plusieurs métiers dans sa vie devient une norme sociale.
    • Cependant, il ne faut pas négliger l’aspect sécuritaire, la peur « d’aller voir ailleurs ». Si le sédentarisme est privilégié pour des raisons familiales, culturelles, c’est aussi par envie de protection, peur intrinsèque du changement, et parce que l’offre n’y est pas adaptée à de nouveaux modèles professionnels
  • Pour les « inclus » de la modernité, et aussi en fonction des ruptures de vie (notamment autour de la quarantaine) :
    • Un souci de reconversion pour une recherche de sens : le besoin de revenir à l’essentiel du « travail » : une inscription dans le « faire visible », des DG ou DM font une reconversion vers une passion ancienne ou nouvelle (menuiserie, plus généralement travail de la main). Le souci de l’humain est ici prégnant
    • La création de son propre emploi, seul ou avec d’autres : de la méga à la petite entreprise collaborative, les startup, indépendante ou incluses dans l’entreprise. Ici, c’est l’autonomisation de son travail et la réussite individuelle (y compris financière) qui sont en jeu.
  • Les conséquences actuelles et à venir de l’introduction de l’IA ne sont pas encore vraiment connues
    • Perte (fantasmée ou pas) de son emploi ?
    • Remplacement dévalorisant de l’humain par une machine 
    • Quid des formations obligées, à terme ?

II/ LE MANAGEMENT PAR LE « BONHEUR »

ÉTUDE
« 74 % C’est la part des Français qui estiment qu’être heureux est la meilleure définition du succès professionnel, selon une étude LinkedIn. Autres critères définissant le succès, être en bonne santé (69%), passer du temps avec sa famille (50%) ou encore avoir un bon équilibre vie personnelle/vie professionnelle (48%).

Ces chiffres montrent aussi que le noyau personnel, l’intime, y compris la famille, s’ajoute à cette valeur travail, qui selon les circonstances et les contextes, participe au développement de l’individu, notamment quand il jouit de facteurs de reconnaissance et d’encouragement de la part de ses pairs et de ses supérieurs

  • Les pièges du « marketing du bien-être au travail ».
    • Nombre d’entreprises, notamment les grands groupes, jouent la carte du bien-être au travail : offres de loisirs intra (baby-foot, cantines améliorées, crèches, sports, siestes éventuelles etc.) Ce qui en soit peut augmenter la productivité des salariés…
    • Mais ce choix occulte, volontairement ou pas, les questions essentielles d’être bien dans et par son « travail ». Entre burn out et bore out, sentiment d’inutilité, d’absence de sens, non visibilité des objectifs, salaires trop bas et inégalitaires, le mal-être et les souffrances au travail sont dénoncés.
    • C’est cette problématique qu’il faut soulever. Elle oblige les dirigeants à se questionner sur leurs intentions profondes vis-à-vis du travail des salariés
  • Le véritable bien-être au travail
    • Le « travail » devrait être structurant, enrichissant, au plan des compétences professionnelles et des compétences de soi
    • inclure l’individu dans un ensemble dans lequel il puisse reconnaître ses valeurs et être « fier » de celles de l’entreprise, un facteur de progrès individuel et collectif
    • A condition que l’entreprise le permette: que ses intentions aillent aussi dans le sens de celles de ses employés. (voir plus loin)

III/ DU CÔTÉ DES SALARIÉS : LE MARKETING DE SES COMPÉTENCES/SOFT SKILLS

Dans l’idéal, et dans certains cas concrets, aller dans le sens d’une évolution de « l’emploi » à « l’employabilité », du « travail-labeur » au « travail-œuvre » :

  • La posture du salarié évoluerait vers le « salarié-citoyen », le « salarié-acteur » 
    • Il s’impliquerait selon ses valeurs, ses croyances en ce qu’il fait, la confiance accordée aux entreprises employeuses
    • De l’exécutant il pourrait devenir créateur de son travail, en mode projet, gestionnaire jusqu’au bout de sa mission.
    • Ce serait l’alternative humaine à l’arrivée du digital et des machines exécutantes, dans une recherche d’équilibre entre le travail et ses autres investissements,
    • L’envie d’être maître de son emploi du temps, et en même temps d’intensifier sa relation au travail
    • Un fonctionnement en mode projet (cf les start up intégrées / les micro communautés), et en mode jumelé des multi-jobs (Pro-Am)
  • Aller de la solitude du salarié à la coopération interne
    • Valorisation de l’intelligence collective
    • Reconnaissance réciproque comme facteur motivationnel
  • De l’absurdité de la tâche au sens donné à ce qu’on fait
    • le sens implique aussi une origine, une compétence, un objectif, un résultat visible, utile et valorisant
  • Pour cela, il faut développer, optimiser les compétences professionnelles ET les compétences de soi, ses « soft skills », ses « savoir-être » couplés à ses « savoir-faire ».
    • Des conditions et des opportunités de travail qui permettent d’être protégé, reconnu par ses pairs et ses supérieurs, et encouragé dans la l’exploration et l’expression des compétences de soi 
    • Passer de l’approche quantitative du travail (volume d’heures, de jours, d’années travaillées) à la réelle qualité de soi dans le travail
    • Dans cette mesure, il faut être fier de la marque employeuse : mettre en phase les valeurs individuelles et collectives. Du cadre dirigeant à la caissière (qui sait que parfois elle vend de la « m…. » à ses clients et le regrette !)

IV/ DU CÔTÉ DES ENTREPRISES : UN CHOIX DE MODÈLE À OPÉRER

  • Pour une relation de confiance et de coopération entre le salarié (au sens large du terme) et l’entreprise, celle-ci doit lui proposer de nouveaux modèles motivationnels qui s’articulent au besoin pour les individus d’être acteurs (comme le consommateur actuel !) et forces de proposition.
  • À partir de la vision/mission exprimée par la marque par la cohérence entre ses valeurs et ses actes.
    • Pour exemple, quand la présidente de L’Oréal qui vend le concept de beauté  tient compte de chacun de ses salariés…
  • Plus récemment, le PDG de Danone Emmanuel Faber déciderait de quitter le modèle actionnarial qui empêche cette cohérence et l’expression des valeurs qui lui tiennent à cœur (sous condition que ce ne soit ni du green ni du RSE-washing !). Avec entre autres, la valorisation du local qui prend en compte l’importance de l’implication des grands acteurs dans les problématiques environnementales (les dernières innovations des Deux Vaches au lait de Normandie), la nécessaire prise en compte des producteurs concernés, les ingrédients non délétères etc.

(Il n’est pas sûr cependant que les salariés de Danone soient pris dans le cercle vertueux de ce modèle. À suivre !)

  • Car force est de constater le cynisme de marques comme les GAFAM, voire Mac Do, qui occultent les notions de limites de leurs gains financiers et réussites boursières, au détriment de leurs employés, clients et utilisateurs. À relever : la prégnance des droits sans les devoirs et les responsabilités associés
    • la SNCF qui veut supprimer les trains transporteurs de primeurs Perpignan Paris pour les remplacer par des camions, modèle financier oblige !)
    • La pénibilité au travail : tâches répétitives, inhumaines (usines d’abattage des animaux), dénigrement des employés, management pervers, mise au placard et au chômage qui entraine la désocialisation et la dévalorisation de l’image sociale et de l’image de soi.

V/ DE NOUVEAUX MODÈLES SE METTENT EN PLACE

  • A partir de réflexions et de choix concertés d’entrepreneurs, qui inventent, créent, développent, de nouvelles structures de cohabitation et d’enrichissement des besoins fondamentaux de l’humain.
    • Pour exemple : le projet ULTERÏA St Bris[1], qui réunira, dans un même écosystème, le besoin de travailler, de se nourrir, de se transformer et se former, de créer du lien. – Une école de Montessori, des ateliers de formation etc. -. C’est un système ouvert à l’extérieur, avec impact sur l’environnement = la « place du marché » !
    • Le sens est là, en termes écologique, au sens large du terme, expression de ses compétences, enrichissement de ses savoirs, savoir-faire et savoir-être etc.
  • Le retour aux filières traditionnelles (horlogerie, textiles…)
  • Ces modèles nécessitent des engagements respectifs de ses acteurs
    • Les dirigeants doivent orienter leur regard vers le meilleur de leurs « intrapreneurs »,
    • Statut qu’à leur tour devraient revendiquer les salariés, dans la gestion de leur demande
  • Ce qui implique la nécessité d’une nouvelle gestion/marketing de la demande des « salariés », en contrepoint du « marketing de l’offre » de l’entreprise
    • À partir de la valorisation et la revendication de leurs multi-compétences : l’individu n’est pas que son emploi du moment, à lui (dans son CV par exemple !)
    • A l’entreprise de reconnaître et de permettre de développer ses autres potentiels, notamment quand les qualités humaines, uniques, et non remplaçables par d’autres et par les machines !

VI/ LA NOTION DE « RÉUSSITE » DOIT ÊTRE ICI QUESTIONNÉE.

  • Celle d’« avant » (les années 70, et aussi les crises et mutations structurelles…) : la réussite se jauge à l’aune de la reconnaissance des diplômes
  • À PARTIR DES ANNÉES 80 : Financiarisation et répercussion sur les conditions salariales
  • Aujourd’hui, et en regard de ce qui est dit plus haut :
    • la nécessaire ouverture à une nouvelle dimension de la notion d’échec : une modalité de l’expérience, le courage de tenter (modèle US).
    • Cette acception permettra d’essayer, d’ouvrir et de découvrir des parties de soi dont les entreprises pourront tirer profit, sous condition de co-reconnaissance et d’ouverture aux valeurs individuelles et collectives qui vont au-delà du seul profit financier !

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Contributeurs

DIAS Georges-Edouard rond

George-Edouard Dias
CEO
QuantStreams SA

ROSENTHAL Frank rond

Frank Rosenthal
Dirigeant
FRANK ROSENTHAL CONSEILS

lewi

Georges Lewi
Mythologue, spécialiste des marques – Directeur
Mythologicorp

RAPOPORT Danielle

Danielle Rapoport
Présidente
Rapoport Conseil